Wyzwania wzrostu od mikrofirmy do średniego biznesu

1721

Marzeniem większości przedsiębiorców jest wzrost ich biznesu. Doświadczenie uczy jednak, że znacznie łatwiej prowadzić firmę o stabilnej wielkości niż taką, która szybko rośnie i w której wciąż wszystko się zmienia. Rosnąca firma wymaga zmiany stylu zarządzania, sposobu organizacji i wielu innych rzeczy. Wzrost od mikrobiznesu do 50, 100 lub 200 pracowników niesie ze sobą bardzo dużo wyzwań, do których na początku tej drogi prawdopodobnie nie jesteś przygotowany. Ale jest wiele działań, które można podjąć, aby ograniczyć ryzyko i ułatwić sobie tę drogę.

Kolejny już raz trafiła do mnie polska firma rodzinna, która dzięki uporowi i pracy właścicieli, sprzyjającym trendom i wyczuciu rynku urosła bardziej niż na początku jej działania ktokolwiek mógłby się spodziewać. Biznes, który z jednoosobowej działalności, pomysłu, który chwycił i wynajętego garażu, urósł do kilkudziesięciu, stu, dwustu zatrudnionych i milionowych obrotów. Biznes, który obrósł nowymi działami, biurami, samochodami, nowymi rozwiązaniami.

Można powiedzieć, że każdy przedsiębiorca zakładający swoją firmę marzy, żeby jego biznes tak się rozrósł. Żeby przestał być firemką, a zaczął być firmą. Przestał być odważnym pomysłem, w który wierzy tylko właściciel, a zaczął być szanowanym biznesem, na który inni patrzą z podziwem. Może nawet zdobywał statuetki. Może nawet, żeby pisali o nim w Forbes. Kto wie…

Takie historie, jak z amerykańskich snów, zdarzają się także na polskim rynku. Firmy, które zaczynały od pomysłu, pracy właściciela i kilku osób z rodziny, w malutkim pokoiku, garażu lub hali, rosną i zaczynają zatrudniać 10, 20, 50, 100, 200 pracowników. Zdobywają klientów z innych krajów, często z całego świata. Obroty rosną lawinowo, a firma staje się coraz bardziej skomplikowanym organizmem. Ten proces może trwać 10, 20 lat, ale może też przebiegać błyskawicznie i skrócić się do 5 lat.

Jednak, gdyby wszystko przebiegało gładko i wyglądało jak w reklamach telewizyjnych, to właściciele takich firm, nie musieliby trafiać do takich doradców, jak ja. A ja nie pisałabym tego artykułu.

Pułapka wzrostu małej firmy

Kiedy twoja firma rośnie, to przede wszystkim musisz stawić czoła zmieniającym się potrzebom i priorytetom. Pisałam o tym ostatnio w artykule Etapy rozwoju firmy i najważniejsza rada dla każdego z nich.

Na początku walczysz o sprzedaż, o zaistnienie w świadomości odbiorców, o przetrwanie na rynku. Wypracowujesz sposoby świadczenia usług albo receptury na swoje produkty. Po prostu uczysz się (lub tworzysz) podstawy swojego biznesu – tego, w jaki sposób zarabiasz pieniądze. Cokolwiek to jest.

Nowe zadania, delegowanie i gonitwa

W miarę wzrostu, przychodzenia nowych klientów i nowych zamówień, twoim największym zmartwieniem zaczyna być twój własny ograniczony czas. I zaczyna się morderczy wyścig: zatrudniasz kolejnych pracowników, przekazujesz część zadań. Przychodzą nowe zadania, nowi klienci, nowe wyzwania. Zatrudniasz kolejnych pracowników, którzy mają rozwiązać nowe problemy. Wraz ze wzrostem ilości pracowników pojawiają się kolejne potrzeby, na przykład dział HR, kontroling… cokolwiek. Zatrudniasz kolejnych pracowników. Cały czas rozwijasz też dział sprzedaży. Pojawia się dział marketingu. I kolejne.

Kiedy wpadniesz w ten kołowrotek, to z jednej strony cieszysz się z rosnących obrotów i wielkości twojej firmy, czujesz, że przecież wszystko idzie we właściwą stronę. Z drugiej strony – wpadasz w coraz większy pęd, frustrację i zamieszanie. Coraz więcej obszarów domaga się twojej uwagi, coraz więcej osób zadaje pytania i prosi o decyzje. Coraz mniej masz czasu na odpoczynek. I coraz bardziej masz poczucie, że tracisz kontrolę nad tym, co się dzieje. Prawdopodobnie tym, co wreszcie popchnie cię do szukania pomocy, będą nieuchronne problemy z finansami.

Nowy sposób zarządzania i nowe umiejętności

Ta trudna sytuacja wynika z tego, że kiedy wszystko dzieje się tak szybko, a marzenia wydają się spełniać, zapomniałeś, że mikrobiznes wymaga innego zarządzania niż mała firma, a mała firma, to zupełnie coś innego niż średnia firma. Przechodzenie z jednego poziomu wielkości biznesu na wyższy wymaga zmiany organizacji, sposobu zarządzania i wzrostu twoich umiejętności menedżerskich i przywódczych. To wydaje się być banałem, ale życie pokazuje, jak często umyka uwadze przedsiębiorców.

Na doskonalenie swoich umiejętności i poszerzanie wiedzy też potrzebujesz czasu. I bardzo często to nie koszty, ale właśnie brak czasu jest powodem, że ten obszar jest zaniedbywany.

Biznes bez zysku nie istnieje, ale biznes bez płynności upada

Biznes musi być zyskowny i rentowny

Pierwszym obszarem, który wymaga interwencji są zwykle finanse. Rosnące obroty tworzą iluzję, że zyski będą rosły automatycznie. I największym zdziwieniem jest, kiedy mimo przelewania się przez rachunki bankowe milionów złotówek, zaczyna brakować na terminową zapłatę dostawcom albo zapłatę wynagrodzeń.

Po pierwsze, biznes bez zysku nie istnieje. I w tym temacie nie ma żadnych wymówek. Jeżeli obroty rosną, ale nie dbasz o, choćby minimalne, zyski, to prowadzisz swój biznes prosto na czołowe zderzenie. Zwróć uwagę, że wiele z twoich działań i decyzji biznesowych podejmujesz w warunkach ryzyka. I dlatego musisz na bieżąco sprawdzać, jakie dają efekty. Czy nie możesz zasobów swojej firmy wykorzystywać bardziej efektywnie? Czy te działania mają sens ekonomiczny? Dlatego trzeba kontrolować efektywność i rentowność. Pilnować kosztów.

Potrzebujesz przepływów gotówki

Druga kwestia to oczywiście przepływy pieniężne. Bardzo często zyski księgowe mylą twoją czujność. I dziwisz się, że mimo rosnących obrotów i zysków brakuje gotówki na niezbędne płatności. Zarządzanie płynnością, a konkretniej – należnościami, zapasami, zadłużeniem, instrumentami finansowymi i inwestycjami to podstawowe zadanie, jeśli twoja firma ma przetrwać. Pamiętaj, że firmy upadają nie dlatego, że nie miały perspektyw, majątku albo zysków. Zwykle upadają, kiedy kończy im się gotówka.

Warto też wspomnieć, że szybko rosnące obroty wymagają zapewnienia większej ilości kapitału obrotowego. A to nie jest możliwe bez zysków, kontroli nad tym, co się dzieje i dobrego zarządzania przepływami gotówki.

Z tych wszystkich powodów, aby twój biznes mógł płynnie się rozwijać i aby tobie oszczędzić sporo stresów po drodze, warto cały czas dbać o finanse i kontrolować je na poziomie szczegółowości odpowiednim do skali firmy.

Rosnący bałagan i chaos

Chaos w firmie generuje koszty

Wyzwaniem, które nieuchronnie dopada rosnące małe firmy jest coraz większy chaos. Jeśli już zauważyłeś, że zyski rosną znacznie wolniej niż obroty, to widzisz jak bardzo rozrosła się twoja organizacja. Szczególnie działy zaplecza, które bezpośrednio nie generują zysku, ale są niezbędne, żeby całość mogła funkcjonować.

Kiedy przyjrzysz się temu dokładniej, to zobaczysz, że koszty funkcjonowania działów zaplecza są raczej niezależne od obrotów. Rosnący biznes wymagał stworzenia sporej maszynerii, a koszty utrzymania tej maszynerii są kosztami stałymi. To oznacza dla ciebie, że nawet jeśli obroty zaczną spadać, albo sezon będzie słabszy, musisz zapewnić pokrycie tych kosztów. Ryzyko działania wzrosło więc znacznie. Powstał kolos, którego teraz musisz utrzymać.

Bałagan rósł razem z twoim biznesem

Tym, na co chcę zwrócić twoją uwagę, jest rosnący wraz z twoim biznesem bałagan. Sposób organizacji twojej firmy, który był wystarczający, kiedy zatrudniała 10 osób, może być szczytem chaosu, kiedy jest kilkukrotnie większa. W mniejszej firmie pewne uproszczenia i skróty są naturalne, bo jest mało osób, które łatwo mogą się komunikować.

W większej firmie, te wszystkie skróty i uproszczenia powodują, że zadania są dublowane, jest mnóstwo nieporozumień, niejasności, marnotrawstwa i obszarów, którymi nikt się nie zajął. Twoja firma urosła, ale razem z nią urósł bałagan wewnętrzny. I niestety ten bałagan generuje teraz niemałe koszty.

Oczywiście jest to najwyższa pora, żeby zacząć porządkować procesy w firmie, obieg dokumentów i informacji, usprawniać organizację pracy, dostosowywać systemy. To czas na wdrażanie standaryzacji, automatyzacji i jak największej ilości rozwiązań systemowych.

Trudność transformacji

Niestety są to bardzo fundamentalne zmiany, często angażujące całą organizację i wszystkich pracowników, z tobą na czele. I, oczywiście, w pośpiechu zarabiania pieniędzy, nikt nie ma na te projekty czasu. Na dodatek wymagają zmiany ludzkich przyzwyczajeń, a z tym jest najtrudniej.

Proces porządkowania bałaganu organizacyjnego, chociaż tak kluczowy dla dalszego rozwoju, jest niezmiernie trudny. Wyobraź sobie, że miałeś altankę na działce, do której przez lata wprowadzali się nowi mieszkańcy, a każdy kolejny dobudowywał sobie pokoik lub dwa, z materiałów, jakie mu pasowały, w formie, jaka mu pasowała. Teraz w tej budowli mieszka około stu osób. Rozkład pomieszczeń, przejścia, wejścia, schowki, schody nie odpowiadają żadnym standardom.

I jeśli chcesz wreszcie wymienić instalację elektryczną albo kanalizację na nowoczesne i znacznie sprawniejsze, to czasem najprostszym wyjściem wydaje się zburzenie całości i wybudowanie od nowa. Nie wiadomo tylko, co zrobić z mieszkańcami w tym czasie.

Podobnie jest z twoją firmą. Zmiany w jej organizacji powinny objąć zwykle wszystkie obszary działania. A niemożliwe jest zatrzymanie biznesu. Na dodatek osoby najbardziej kompetentne, które powinny być liderami tej transformacji ze względu na swoje doświadczenie, są najbardziej zajęte działaniami bieżącymi.

Zmiana organizacji na skuteczniejszą, bardziej wydajną i tańszą jest więc niezbędna. Ale, jeśli czekała do tego momentu, jest też bardzo wymagającym zadaniem. Liderem tej transformacji musi być najwyższe kierownictwo, aby miała szanse powodzenia.

Bez wsparcia nie zbudujesz imperium

Jednym z trudniejszych wyzwań, przed którymi stają właściciele rosnących małych firm jest brak wsparcia. Wydaje się, że skoro zatrudniasz coraz więcej osób, na brak wsparcia nie możesz narzekać. Jednak to tylko pozorne wsparcie.

Jak wspominałam wcześniej, wraz ze wzrostem firmy, zmienić musi się sposób zarządzania nią. Kiedy twoja firma zatrudniała 10 pracowników, możliwe było jeszcze zaglądanie w każdy zakątek i niemal ręczne kontrolowanie tego, co się w niej dzieje. Kiedy biznes rośnie, zatrudniasz nowych ludzi, ale stare nawyki zostają.

Czy masz w firmie kandydatów do średniego szczebla zarządzania?

Zwykle na początku wzrostu firmy zatrudniasz ludzi do konkretnych zadań. A rolę menedżera sprzedaży, menedżera finansów, menedżera produkcji, menedżera operacyjnego pozostawiasz sobie. W małej firmie to zupełnie normalne i wskazane (sama tak doradzam moim klientom). Jednak, kiedy twoja firma zatrudnia 50 lub więcej ludzi, ilość pojedynczych tematów, którymi trzeba się zająć w każdym z obszarów rośnie tak szybko, że jedna osoba nie jest w stanie nad nimi zapanować.

Z drugiej strony, pracownicy, przyzwyczajeni dotychczas do mikrozarządzania przez właściciela, nie są przygotowani do wzięcia większej odpowiedzialności, nie są dostatecznie samodzielni i nie mają kompetencji, żeby przejąć część obowiązków menedżerskich.

Powstaje luka – firma zaczyna potrzebować kierowników i menedżerów, którzy będą samodzielnie panować nad grupami i działami, ale nie ma odpowiednich ludzi w zespole.

Kształcić swoich kierowników czy zatrudniać nowych

W większości biznesów na tym etapie powstaje dylemat: Czy lepiej powierzyć bardziej samodzielne stanowiska menedżerskie najlepszych pracownikom z dotychczasowego zespołu? Czy lepiej zatrudnić doświadczonych menedżerów z zewnątrz?

Na to pytanie nie ma jednej dobrej odpowiedzi. Każde rozwiązanie ma swoje wady i zalety.

Dlatego decydując się na danie możliwości awansu dotychczasowym pracownikom warto pamiętać, że potrzebują oni bardzo zasadniczej zmiany sposobu funkcjonowania, dużego zestawu nowej wiedzy (menedżerskiej i biznesowej), wsparcia przełożonych i trenerów, kształcenia umiejętności przywódczych. Nawet przy bardzo dużym wsparciu, nie zawsze taki awans się udaje.

Powiedzenie mówi, że jeśli masz bardzo dobrego handlowca i zrobisz z niego dyrektora handlowego, to nie będziesz mieć ani dobrego handlowca ani dyrektora handlowego. Dlatego należy być bardzo ostrożnym z zasadniczymi zmianami profilu stanowiska. Jednak nie wykluczam ich zasadności w wielu przypadkach.

Z drugiej strony, zatrudnienie na średni szczebel zarządzania osób z zewnątrz może być droższe i trudniejsze do zaakceptowania przez zatrudnioną już załogę. Nowi pracownicy nie znają też tak dobrze specyfiki organizacji firmy i jej produktów, co może im bardzo utrudniać wdrożenie. Tym bardziej, że ich pierwsze zadanie polega na stworzeniu stanowiska, które wcześniej nie istniało.

Recepta na zdrowy rozwój

Jak widzisz, spektakularny wzrost biznesu to marzenie każdego przedsiębiorcy, ale też duże wyzwania. Znacznie łatwiej prowadzić firmę o stabilnej wielkości niż taką, która szybko rośnie, w której wciąż wszystko się zmienia i w której musisz ciągle od nowa projektować i budować systemy, organizację, stanowiska i działy. To wyzwanie znacznie trudniejsze niż te, przed którymi staje przeciętny menedżer w istniejącej już dużej firmie.

Funkcjonowanie firmy, która najpierw była mikrobiznesem, urosła do małej i później średniej wielkości to ciągła transformacja na skalę, która nie jest zwykle doceniana. Wymaga niezwykłej otwartości, biznesowej biegłości i kreatywności. Wymaga elastyczności i działania w warunkach stresu. Ciągłych zmian własnego sposobu działania.

Tymczasem zmiana ta jest zwykle przeprowadzana przez ludzi, którzy nie mają doświadczenia w prowadzeniu większego biznesu i uczą się na własnych błędach. Warto też pamiętać o członkach zespołu, którzy mają swoje przyzwyczajenia, pewien poziom inercji i często boją się zmian. Funkcjonowanie w firmie, w której wszystko się nieustannie zmienia może być dla pracowników niezmiernie wyczerpujące i zniechęcające.

Biorąc pod uwagę te wszystkie trudności, im wcześniej zaczniesz systematyzować swój biznes, organizować i usprawniać, tym lepiej. Na każdym etapie rozwoju firmy warto myśleć strategicznie i przyszłościowo. Przewidując wzrost, zawczasu wdrażać rozwiązania systemowe. Łatwiej ewoluować od systemu, którego zalążki już były niż budować wszystko od poziomu zero.

Im więcej automatyzacji, usprawnień i rozwiązań systemowych możesz wdrożyć już dzisiaj tym lepiej. Rozpocząć porządkowanie, kiedy tylko widzisz, że firma zaczyna rosnąć. Bo im dłużej będzie narastał bałagan i chaos, tym trudniej będzie później posprzątać.

Już w małym zespole można typować kluczowych pracowników i powierzam im stopniowo coraz bardziej samodzielne zadania i projekty. Najpierw w wąskich odcinkach, stopniowo zwiększając poziom trudności. Przygotowywać ich do roli późniejszych kierowników.

I, oczywiście, od samego początku istnienia biznesu bieżące kontrolowanie różnych aspektów finansów to punkt obowiązkowy. Nie można prowadzić biznesu nie wiedząc jak wyglądają jego wyniki i gdzie przepływa gotówka. Tym, co najbardziej szwankuje w tym obszarze jest najczęściej ogólny, syntetyczny obraz. Przedsiębiorcy zajmują się płaceniem pojedynczych faktur i pochylają nad wyceną pojedynczych projektów sprzedażowych, a gubią z oczu globalny obraz rentowności biznesu, poszczególnych działów i linii biznesowych. Zamiast od początku zarządzać systemowo i strategicznie, zagłębiają się w szczegóły, a finanse a tym tracą.

Jest wiele działań, które można podjąć, kiedy twoja firma jest mała. Kiedy urośnie i będzie zatrudniała 100 lub 200 pracowników, to te zmiany będą znacznie trudniejsze i bardziej ryzykowne. A koszty funkcjonowania w chaosie i koszty transformacji będą znacznie wyższe.

Marta Łazar
Doradca i mentor biznesowy wspierający małych i średnich przedsiębiorców. CAMINA Business & Finance by Marta Łazar