Przegląd ITSM (Ocena dojrzałości procesów ITSM) – metodyka oceny dojrzałości procesów zarządzania usługami informatycznymi dla której punktem odniesienia są najlepsze praktyki opisane w bibliotece ITIL. Metodyka wyróżnia pięć poziomów dojrzałości (początkowy, powtarzalny, zdefiniowany, zarządzany i optymalizowania), jednak ocena wykonywana jest w skali ciągłej. Ocenie poddawanych jest sześć obszarów: Orientacja usługowa, Strategia usług, Projektowanie usług, Przekazanie usług, Eksploatacja usług i Ustawiczne doskonalenie usług.
DEFINICJA DOJRZAŁOŚCI
Dojrzałość procesu jest cechą określająca prawdopodobieństwo, z jakim można przewidzieć skutki tego procesu przy kolejnym jego uruchomieniu. Im proces jest bardziej chaotyczny, tym prawdopodobieństwo to jest mniejsze. Im natomiast proces bardziej dojrzały, tym prawdopodobieństwo jest bliższe jedności. Teoretycznie rzecz ujmując nigdy nie osiąga ani zera (zawsze proces może być realizowany bardziej chaotycznie), ani jedności (nie możemy mieć 100% pewności, jaki będzie jego skutek).
POZIOMY DOJRZAŁOŚCI
Powyższa definicja jest mało intuicyjna. Ponadto, procesy zarządzania informatyką są tak złożone, że wyznaczenie prawdopodobieństw jest praktycznie niemożliwe lub obarczone bardzo dużym błędem. Z tych powodów eksperci firmy CTPartners S.A. przyjęli pięciostopniową skalę zdefiniowaną przez PMF (ang. Service Management Process Maturity Framework), który jest zawarty w bibliotece ITIL. Bazuje on na CMMI i określa pięć poziomów dojrzałości:
- Poziom początkowy (ang. Initial),
- Poziom powtarzalny (ang. Repeatable),
- Poziom zdefiniowany (ang. Defined),
- Poziom zarządzany (ang. Managed),
- Poziom optymalizowania (ang. Optimizing).
Poziom 1 – Początkowy
Proces na poziomie pierwszym nie istnieje lub został zidentyfikowany, ale nie idą za tym żadne działania zarządcze, czynności nie zostały określone, nie przydzielono konkretnych zasobów. W rezultacie proces jest chaotyczny, a wykonywane w ramach niego czynności okazjonalne i nieprzygotowane.
Nie występuje planowanie. Działania są nieregularne. Czynności w procesie mają charakter reaktywny, podejmowane są głównie w momencie powstania problemu. Rezultaty wykonywanych działań o ile są, to są czasowe i nieutrzymywane w dłuższym okresie. Sporadycznie występują raporty i przeglądy działań.
W procesie nie zostały szczegółowo określone role i obowiązki. Osoby biorące udział w jego realizacji działają na podstawie luźno zdefiniowanych wytycznych.
Brak nastawienia usługowego. Elementem warunkującym postępowanie jest technologia.
Poziom 2 – Powtarzalny
Proces na poziomie drugim charakteryzuje się powtarzalnością wykonywanych w nim czynności, mimo braku formalnego ich zdefiniowania. Działania i procedury zostały ogólnie nakreślone, lecz nadal mają charakter głównie reaktywny i brakuje im regularności.
Brak mierzalnych celów dla procesu. Raporty i przeglądy wykonywane są nieregularnie.
Przydzielone zostały zasoby ludzkie i finansowe do procesu. W procesie nie ma formalnie zdefiniowanych ról. Można jednak w organizacji wskazać osoby, które wykonują w procesie określone działania.
Kultura zorientowana usługowo.
Poziom 3 – Zdefiniowany
Proces na poziomie trzecim został formalnie zdefiniowany i udokumentowany. Okazjonalnie zdarzają się działania proaktywne.
Zostały zdefiniowane mierzalne cele dla procesu. Raporty i przeglądy wykonywane są regularnie.
Przydzielone zostały zasoby potrzebne do efektywnego funkcjonowania procesu. Role zostały przydzielone i jasno zdefiniowanie. Pracownicy są świadomi funkcjonowania procesu i zostali przeszkoleni z jego zakresu.
Kultura usługowa z orientacją na klienta.
Poziom 4 – Zarządzany
Proces poziomu czwartego działa w oparciu o cele biznesowe, jest stale monitorowany i na bieżąco raportowany. Wykonywane działania są głównie proaktywne. Raporty i przeglądy są wykorzystywane do planowania działań i usprawnień.
Interfejsy z innymi procesami zostały określone i zdefiniowane.
Kultura zorientowana biznesowo.
Poziom 5 – Optymalizowania
Proces poziomu piątego posiada i w pełni realizuje strategiczne cele oparte o cele biznesowe.
Wykonywane są regularne przeglądy elementów procesu, planowane są i wykonywane działania doskonalące, jako część samego procesu.
Pełne zrozumienie roli IT w łańcuchu wartości biznesu. Kultura nastawiona na ustawiczne doskonalenie skupione wokół wsparcia strategicznych celów biznesowych.
OCENA CIĄGŁA
W praktyce zmiany dojrzałości procesów przebiegają ewolucyjnie, co jest efektem chociażby sukcesywnie zachodzących zmian w postawach ludzi i kulturze organizacyjnej. Dlatego eksperci firmy CTPartners S.A. zaproponowali uzupełnienie dyskretnej oceny poziomów dojrzałości ciągłą oceną odległości do kolejnego poziomu. Jest to również zgodne z definicją dojrzałości, jako prawdopodobieństwa, z jakim można przewidzieć skutki tego procesu przy kolejnym jego uruchomieniu.
Dzięki temu organizacja cyklicznie wykonująca przegląd dojrzałości swoich procesów, jest w stanie śledzić rozwój zachodzące zmiany. Pozwoli to ustawicznie obserwować efekty podejmowanych inicjatyw, wprowadzanych zmian i usprawnień.
Dojrzałość obszarów i organizacji jest określana na podstawie dojrzałości procesów. Nie jest to jednak proste wyliczenie średniej dojrzałości elementów wchodzących w zakres obszaru. W każdym z wyróżnionych obszarów są elementy, które mają większe znaczenie dla działania danego obszaru i całej organizacji. Dlatego do oceny obszarów i całej organizacji poszczególne składowe oceny brane są z przyporządkowanymi przez ekspertów wagami.
ZAKRES PRZEGLĄDU
Przegląd organizacji IT przeprowadzany jest w sześciu obszarach. Ocenie poddawany jest oddzielnie każdy proces, grupa procesów realizowanych w ramach pięciu etapów cyklu życia usługi i zbiorczo całe zarządzanie usługami IT. Oceniane obszary to:
- Orientacja usługowa (ang. Service Orientation) – 3 procesy
- Strategia usług (ang. Service Strategy) – 4 procesy
- Projektowanie usług (ang. Service Design) – 8 procesów
- Przekazanie usług (ang. Service Transition) – 7 procesów
- Eksploatacja usług (ang. Service Operation) – 6 procesów
- Ustawiczne doskonalenie usług (ang. Continual Service Improvement) – 3 procesy
METODA OCENY
Przegląd został skonstruowany tak, aby trafnie, rzetelnie i obiektywnie ocenić dojrzałość organizacji i procesów w niej stosowanych, a jednocześnie być narzędziem jak najbardziej przyjaznym użytkownikom. Założenia te spełnione zostały poprzez następujące cechy badania:
- Na przegląd składa się 500 pytań z ocenianych obszarów; pytania te dopuszczają jedynie odpowiedzi TAK lub NIE, co znacznie ułatwia wypełnianie ankiety.
- Pytania sformułowane są tak, by zminimalizować niejednoznaczności przy udzielaniu odpowiedzi.
- Portal, za pomocą którego przeprowadzana jest ocena, umożliwia wielokrotne logowanie, dlatego też można w każdej chwili wrócić do wypełnianej ankiety, aż do momentu jej zatwierdzenia, i dokończyć jej wypełnianie od miejsca, w którym zostało przerwane.
- Pytania są zadawane nie wprost (np. „Czy dany proces jest doskonalony?”), ale poprzez cechy drugorzędne, tak dobrane jednak, aby ich występowanie lub nie było warunkiem koniecznym i wystarczającym osiągnięcia danego poziomu dojrzałości badanego procesu lub procesów.
- W kwestionariuszu przeglądu występują pytania zależne, tzn. dotyczące cech, których występowanie równocześnie lub rozłącznie identyfikuje poziom dojrzałości.
- W kwestionariuszu przeglądu wprowadzono pytania kontrolne, sprawdzające wiarygodność odpowiedzi. Udzielenie sprzecznych odpowiedzi skutkuje sprawdzeniem przez audytora stanu faktycznego lub wręcz uznaniem odpowiedzi za niewiarygodną.
BENCHMARK EKSPERCKI
Wraz z metodyka oferowany jest ekspercki benchmark, który w wiarygodny sposób pokazuje aktualne poziomy dojrzałości. Jest on systematycznie weryfikowany i aktualizowany. Dane zawarte w benchmarku są zweryfikowane przez zewnętrznych obserwatorów organizacji IT, co pozwala na uzyskanie bardziej wiarygodnych wyników, niezaburzonych poprzez możliwe zawyżanie samoocen przez uczestników badania.
KORZYŚCI WYKONYWANIA PRZEGLĄDU
Dzięki udziałowi w badaniu organizacja IT:
- wykona samodzielną (wariant podstawowy) lub zewnętrzną (wariant rozszerzony) ocenę dojrzałości procesów zarządzania;
- zidentyfikuje obszary potencjalnego doskonalenia;
- uruchomi działania doskonalące w poszczególnych obszarach;
- uzyska możliwość regularnego wykonywania badania i obserwowania zmian w poziomach dojrzałości procesów w kolejnych kwartałach;
- uzyska możliwość porównania swoich wyników do średnich i maksymalnych wartości rynkowych polskiego IT.
Dodatkową, ale znaczącą wartością przeglądu jest zaangażowanie osób uczestniczących w poszczególnych procesach, które będą mogły ocenić swoje działania, a także spojrzeć globalnie na działanie całej organizacji IT. Dzięki temu organizacja zyska większe zrozumienie przez pracowników wartości stosowania najlepszych praktyk i ich wpływu na funkcjonowanie procesów, a przez to może zwiększyć ich zaangażowanie w budowę kultury usługowej.
