Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi – procesy zarządzania kapitałem ludzkim, określające długofalowe kierunki filozofii organizacji w odniesieniu do zarządzania personelem i zmierzające do optymalnego gospodarowania zasobami ludzkimi. Działania te sprzyjają realizacji celów istotnych dla organizacji w danym okresie. Strategiczne ZZL stanowi integralną część ogólnej strategii rozwijających się firm.

CHARAKTERYSTYKA

Liczne zmiany w otoczeniu firm w latach 80. XX wieku, rozwój technologiczny, konieczność restrukturyzacji i wiele innych czynników ekonomicznych oraz pozaekonomicznych ukazały konieczność zmiany dotychczasowego sposoby zarządzania zasobami ludzkimi. Wysunięto zatem postulat mówiący o ścisłym powiązaniu procedur ZZL ze strategią ogólną organizacji. Definicja strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi była jednak przez większość lat 90. obiektem sporów.

Jedną z definicji zaproponował T. Listwan. Według niego strategiczne ZZL firmy polega na podejmowaniu działań skierowanych wobec pracowników, które długofalowo ukierunkują działania w sferze polityki personalnej i w efekcie wpłyną na powodzenie organizacji.

Wedle innego ujęcia strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi obejmuje te decyzje, które mają podstawowe i dalekosiężne znaczenie dla polityki zatrudniania i rozwoju ludzi w organizacji, a także te, które wpływają na wzajemne relacje między kierownictwem, a personelem. Strategiczne ZZL ujawnia się w kontekście postrzegania zasobów ludzkich jako potencjalnego źródła zdobywania przewagi konkurencyjnej, kierowania kluczowymi kompetencjami i cech wyróżniających firmę. Ponadto zmierza do wyjaśnienia zagadnień powiązanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi, procesem zarządzania strategicznego oraz koordynacją lub zgodnością z różnymi stosowanymi praktykami.

Bez względu na spory definicyjne celem strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest tworzenie strategicznego potencjału poprzez zagwarantowanie organizacji wykwalifikowanych, zaangażowanych, lojalnych i wysoko zmotywowanych pracowników, których ona potrzebuje do osiągnięcia długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Jego celem jest zapewnienie wyczucia kierunku, w tym często niespokojnym otoczeniu, tak, aby potrzeby biznesowe organizacji oraz indywidualne i grupowe potrzeby pracowników mogły się spotkać poprzez rozwój i wdrożenie zgodnej i praktycznej polityki oraz programów HR. Należy jednocześnie pamiętać, że strategiczne podejście do kwestii HR będzie miało miejsce tylko w takim otoczeniu, w którym istnieje strategiczne podejście do kwestii korporacyjnych czy biznesowych. W wielu organizacjach funkcja HR będzie spełniała przede wszystkim obsługi administracyjnej i nie będzie w żadnym stopniu dotyczyła spraw strategicznych.

Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi a strategia zasobów ludzkich

Często występującymi zamiennie pojęciami, odnoszącymi się do dwóch różnych praktyk są: strategiczne ZZL i strategia zasobów ludzkich (strategia ZL). Można jednak znaleźć różnice między tymi dwoma procesami:

• Strategiczne ZZL – podejście do zarządzania strategicznego zasobami ludzkimi zgodnie z planami organizacji. Odnosi się to do długoterminowych kwestii ludzkich jako elementów procesów zarządzania strategicznego organizacji. To, co wyłoni się z tych procesów jest sumą decyzji, które kształtują model przyjęty przez organizację do zarządzania zasobami ludzkimi oraz precyzują obszary, w których powinny być rozwijane określone strategie HR. Będzie to powiązane z takimi kwestiami jak: struktura, wartości, kultura, jakość, zaangażowanie, sprawność, kompetencje, zarządzanie talentami czy zarządzanie rozwojem.

• Strategia ZL – strategie koncentrujące się na określonych, doraźnych celach organizacji dotyczących tego, co ma być zrobione i co wymaga zmiany. Zagadnienia, z którymi strategie te mogą być powiązane, obejmują: zapewnienie, iż organizacja posiada ludzi, jakich potrzebuje, uczenie i rozwój, zarządzanie talentami, motywację, wynagradzanie, elastyczność, pracę zespołową oraz stabilne stosunki pracy. Są to te kwestie, które ułatwiają pomyślną realizację strategii korporacyjnej. Zgodnie z tą analizą, decyzje w obszarze strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi są wbudowane w plan strategiczny podczas, gdy decyzje w obszarze strategii HR wywodzą się z tego planu.

STRATEGIA ZZL A POLITYKA FIRMY

Związki strategii ogólnej firmy z strategicznym ZZL mogą mieć różny charakter. W zależności od organizacji takie związki mogą wystąpić i mogą one mieć różnorodny charakter (strategie personalne), albo wcale może ich nie być (administracyjne powiązania).

• Administracyjne powiązania – występują wtedy gdy firma nie ma określonej strategii ZZL. Dział personalny ma związek z polityką ogólna tylko wtedy gdy rutynowe działania w ramach funkcji personalnej dotyczą codziennych spraw administracyjnych. Bywa, że działy HR w tego typu firmie w ogóle nie znają strategii ogólnej organizacji. Zarządzanie zasobami ludzkimi traktowana jest jako doraźna działalność operacyjna skupiona na pozyskaniu, utrzymaniu i rozwoju pracowników.
• I model strategii personalnej (reaktywny) – zarządzanie zasobami ludzkimi służy tylko i wyłącznie realizacji strategii ogólnej firmy. Strategiczne ZZL pełni w tym modelu funkcje służebna podporządkowaną celom ogólnym. Skupia się kształtowaniu dyspozycyjności i efektywności pracowników. Można powiedzieć, że w tym ujęciu strategia personalna jest kalką celów organizacyjnych, przełożoną na język zarządzania zasobami ludzkimi.
• II model strategii personalnej(proaktywny) – jest on przeciwieństwem poprzedniego modelu, bowiem zakłada integrację celów ogólnych i strategii ZZL. Przez to zarządzania zasobami wpływa na realizację strategii ogólnej, ale i na jej tworzenie. Zasoby ludzkie nie służą już tylko realizacji celów, ale i aktywnie przyczyniają się do tworzenia strategii. Są tym samym źródłem do formułowania założeń rozwojowych danej organizacji.
• III model strategii personalnej (integralny związek) – w tym ujęciu założono, że istnieje możliwość połączenia obu poprzednich koncepcji, między którymi może dość do dynamicznej interakcji. Sposoby realizowania polityki ZZL powstają wraz z realizacja strategii ogólnej firmy. Wymusza to traktowanie zasobów ludzkich w ujęciu długoterminowym co przekłada się na konieczność doboru odpowiedniego personelu i ciągły ich rozwój. Nadrzędną zasadą tego modelu jest, by strategie personalne i ogólne pozostawały w ciągłej interakcji, przewidywały zmiany konkurencyjne i dynamiczne na nie odpowiadały, nawet z wyprzedzeniem. Celem nie jest bowiem by jedna strategia wynika z drugiej.

Żadnej z przedstawionych modeli nie jest jednak typem idealnym. Stosowanie ich zależy od różnych czynników rynkowych, społecznych, jak i konkretnych potrzeb firmy oraz wizji jej działania.

Model rozwoju strategii ZZL

Aby opracować skuteczną strategie ZZL organizacji musi znaleźć odpowiedź na pytania o sama istotę firmy, jak np. w jakiej sytuacji znajduje się obecnie, gdzie chce być za rok, za dwa czy trzy lata oraz jak chce do tego dojść? Proces opracowania strategii musi byc jednak przemyślany i uporządkowany. Odbywać się to powinno w kilku etapach:

• Ocena możliwości realizacji – możliwość realizacji zależy od tego, czy liczba i typ kluczowych osób, niezbędnych do pomyślnego zrealizowania zadania, może być pozyskana w odpowiednim momencie i za racjonalną cenę oraz czy oczekiwania wobec zachowania przyjęte przez strategię są realne np. poziom wydajności.
• Określenie potrzeb – analiza konsekwencji strategii ogólnej pod względem strategii ZZL, np. strategia szybkiej redukcji mogłaby być poddana w wątpliwość przez organizację realizującą politykę pełnego zatrudnienia.
• Określenie celów – na tym etapie wskazuje się główne kwestie, nad którymi powinno się pracować w danej organizacji. Wywodzą się one przede wszystkim z treści strategii biznesowej, np. strategia, aby produkować niższe koszty będzie wymagała redukcji kosztów zatrudnienia. To z kolei tłumaczy się na dwa rodzaje celów ZZL: wyższe standardy wydajności (wkład) i zredukowany stan osobowy (skład).
• Decyzja o metodach osiągania celów – generalną zasadą jest, iż im bardziej są dopasowane cele zewnętrzne i wewnętrzne, tym lepsza jest strategia, zgodna z potrzebą elastycznego dostosowywania do zmian. Zewnętrzne dostosowanie odnosi się do stopnia zgodności pomiędzy celami ZZL z jednej strony oraz wymaganiami co do zasadniczej strategii ogólnej z drugiej strony. Wewnętrzne dopasowanie mierzy stopień w jakim środki ZZL wynikają z celów ZZL i innych istotnych czynników otoczenia, jak również stopień powiązań i zgodności różnych programów ZZL.

Chociaż uporządkowane podejście, takie jak to opisane powyżej jest pożądane, należy pamiętać, iż strategiczne ZZL jest bardziej konceptem teoretycznym, swoistym typem idealnym, aniżeli procesem składającym się z kolejnych kroków, który bezwzględnie prowadzi od stwierdzenia misji do jej wdrożenia. Planowanie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi jest zazwyczaj dużo mniej uporządkowane niż wskazują na to modele.

CZĄSTKOWE STRATEGIE DZIAŁANIA

Strategia zarządzania zasobami ludzkimi organizacji nie może oczywiście ograniczać się do opracowywania długofalowych procedur kierowania ludźmi, w celu jak najlepszego zespolenia z celami ogólnymi firmy. Strategie ZZL należy tworzyć także dla poszczególnych dziedzin istniejącego w firmie działu personalnego.

Do każdego elementu systemu ZZL mogą byc bowiem opracowane cząstkowe strategie działania, które można określić także jako programy działania.

• Strategia doboru pracowników – plan strategiczny koncentruje się na określeniu potrzeb kadrowych z punktu widzenia ogólnych celów strategicznych, zarówno na poziomie ilościowym, jak i kwalifikacyjno-zawodowym, kryteriów i mechanizmów rekrutacji i selekcji, podjęciu decyzji o korzystaniu z wewnętrznego czy zewnętrznego rynku pracy oraz zdecydowaniu o pozyskaniu pracowników we własnym zakresie czy za pośrednictwem agencji zatrudnienia.
• Strategia wynagradzania pracowników – strategia ta koncentruje się na decyzjach związanych z rola wynagrodzeń w firmie (sterująca czy wspomagająca), określeniem wysokości wynagrodzenia w zależności od stanowiska i rynku, będącego punktem odniesienie (lokalny, regionalny, branżowy) czy ustaleniem sposobu konkurowania na rynku płacowym (wyższa płaca zasadnicza czy bogaty wachlarz korzyści poza finansowych).
• Strategia szkoleniowa – koncentruje się na decydowaniu o takich kwestiach jak pozyskiwania nowych pracowników czy szkolenie już zatrudnionych, szkolenie dla wszystkich czy tylko dla pewnych grup zawodowych w ramach firmy etc.

Propozycja T.Listwana, który w kontekście strategii cząstkowych stworzył strategie modułowe:

• strategia zorientowana na wejście do organizacji – np. pozyskanie kadr
• strategia zorientowana na przejście/transformację – np. rozwój i motywowanie pracowników
• strategia zorientowana na wyjście – procedury opracowane z myślą o odejściu pracownika

TWÓRCY POLITYKI PERSONALNEJ

Kierownictwo/zarząd każdej organizacji ma prawo i obowiązek wpływania na kształt strategii zarządzania zasobami ludzkimi. Kierownictwo organizacji musi zostać jednak podzielone na części składowe, bowiem, tak jak w innych obszarach zarządzania strategicznego, tak w przypadku ZZL poszczególne piony kadry menedżerskiej pełnią różne role w kreowaniu strategii personalnej.

• Naczelne kierownictwo – pojęcie to można rozumieć różnie, w zależności od charakteru firmy. Może to być walne zgromadzenie akcjonariuszy, rada nadzorcza, prezes czy właściciel małej firmy. We wszystkich jednak przypadkach jednym z obowiązków jest określenie wizji/misji firmy i jej strategii ogólnej, wraz z określeniem strategii personalnej. Obecnie wielu właścicieli i prezesów firm deklaruje swój udział w zarządzaniu procesami personalnymi w firmie. Często jednak bieżące sprawy biznesowe ograniczają udział prezesów w procesach personalnych firmy. Nawet jednak w firmie o rozrośniętej strukturze organizacyjnej i dużej liczebności zatrudnienia, dyrektor/prezes powinien móc angażować się w procesy rekrutacji, selekcji, oceny pracowniczej, wynagradzania swoich najbliższych współpracowników.
• Szef pionu kadrowego – osoba, która może odegrać kluczową rolę w przygotowaniu strategii ZZL. Zależy to jednak przede wszystkim od tego jakie znaczenie kwestiom personalnym nadaje naczelne kierownictwo. Od tego bowiem zależy jaką pozycję będzie miał dyrektor personalny w strukturach firmy. W wielu nowoczesnych firmach, gdzie znaczenie działów HR jest duże, menedżer taki może być nawet drugą po prezesie osobą w firmie (“pierwszy po Bogu“). Wpływ na znaczenie dyrektora personalnego ma też wielkość firmy, która decyduje o tym, czy kwestiami personalnymi zajmie się jedna osoba, grupka specjalistów czy całkowicie wyodrębniony w firmie pion personalny. Na każdym szczeblu oczekuje się jednak od dyrektora personalnego, aby na poziomie strategicznym skupił się na:
  • planowaniu sukcesji – zapewnienie organizacji kolejnych pokoleń pracowników;
  • planowanie zasobów ludzkich;
  • zarządzanie zadaniami ;
  • zarządzanie wynagrodzeniami – wybranie najbardziej efektywnego systemu;
  • planowanie szkoleń i rozwoju pracowników.
• Kierownicy liniowi i funkcjonalni – zarządzanie zasobami ludzkimi powinno być obowiązkiem kierowników na wszystkich szczeblach. Wynika to głównie z faktu posiadania przez nich odpowiednich uprawnień kompetencyjnych i motywacyjnych. Kierownictwo tego szczebla posiada ponadto wiedzę (a przynajmniej powinno mieć) o pracownikach bezpośrednio mu podległych. To z kolei sprzyja odpowiedniemu formułowaniu zadań, alokacji kadry, motywowaniu i ocenianiu pracowników.

Warto jeszcze zwrócić uwagę na fakt, iż na opracowanie strategii ZZL wpływ mogą mieć też sami pracownicy, który są podstawowym podmiotem i przedmiotem ZZL. Wkład pracowników może być pośredni (działalność związków zawodowych) lub bezpośredni (wyrażanie opinii na temat kultury pracy, wynagrodzenia etc).