Ład korporacyjny (w bankowości)

691

Ład korporacyjny (w bankowości)

Ład korporacyjny odnosi się do roli zarządu w nadzorowaniu kierowników wyższego szczebla spółek notowanych na giełdzie. Skuteczny nadzór jest konieczny nawet w odniesieniu do najlepszych kierowników. Profesjonaliści pracujący na pełny etat to wykwalifikowane i odpowiedzialne osoby zdolne do prowadzenia bieżącej działalności spółki w zamian za odpowiednie wynagrodzenie. Bez względu jednak na kwalifikacje, trzeba uważnie kontrolować ich działania, nie ingerując w bieżący proces zarządzania. Aby skutecznie pełnić funkcje nadzorcze i interweniować, kiedy sprawy idą złym torem, należy dysponować odpowiednimi upoważnieniami i wykazywać adekwatny poziom inicjatywy. Problem agencji sprawia, że interesy zatrudnionego zarządu nigdy nie będą idealnie tożsame z interesami właścicieli i udziałowców, tj. pracowników, klientów oraz organów nadzorczych. Osoba niewywierająca wpływu na codzienne zarządzanie, ale znająca sprawy przedsiębiorstwa, powinna trzymać rękę na pulsie i upominać się o interesy udziałowców. Niestety problem agencji nakłada się na problem asymetrii informacji: osoby z zewnątrz, w tym członkowie zarządu, nie potrafią powiedzieć, co naprawdę dzieje się wewnątrz przedsiębiorstwa. W zakresie skuteczności rynków giełdowych notowania akcji są miarodajnym barometrem konkurencyjnej pozycji. Kolejnym sposobem rozwiązania odwiecznego problemu zarządzania kierownictwem jest uruchomienie następującej triady mechanizmów ochronnych: transparentna sprawozdawczość finansowa (gwarantowana przez niezależnych audytorów), powiązanie interesów (np. przez emitowanie akcji pracowniczych lub premie wynikowe), a także solidny ład korporacyjny. Podręcznikowe zasady zdrowego ładu korporacyjnego (niezależność, profesjonalizm, sprawiedliwy osąd, zaangażowanie, komitety robocze, udziały finansowe itd.) są doskonale znane. Praktyczne wyzwanie stanowi jednak wdrożenie skutecznego nadzoru w życie.

Działanie dyrektora może przypominać w tym wypadku spacer po linie. Skuteczny dyrektor nie jest bowiem w stanie nadmiernie ingerować w sprawy, o których wie niewiele, ale nie może być przy tym wodzony za nos, pasywnie przyglądający się wszystkiemu dokoła. Dobry bank z handlowym zacięciem, który pragnie stworzyć wartość dodaną dla udziałowców, musi stosować metody podobne do spółek giełdowych, z zastrzeżeniem wszakże kilku istotnych różnic. Postkryzysowy nastrój, w którym krytykowanie banków stało się modne, każe ze szczególną delikatnością podejść do zagadnienia wynagrodzeń bankowców. Do innych, bardziej stabilnych, elementów ładu korporacyjnego zaliczyć można:

Ład korporacyjny w bankach

Zwłaszcza kwestia podejmowania ryzyka może spędzać dyrektorom sen z powiek. Czy można skutecznie kontrolować całość złożonych mechanizmów księgowych dużego, zróżnicowanego i skomplikowanego organizmu, jakim jest bank? Już w 1873 roku Bagehot zauważył: „Najmniej bezpiecznie zarządzany bank to ten prowadzony przez gorliwego i aktywnego dyrektora, który podlega wyłącznie licznemu zarządowi. Nawet jeśli składa się on z wyśmienitych bankowców, dyrektor może łatwo zaangażować się w niebezpieczne i niepewne transakcje, których zarząd nie będzie w stanie skutecznie zweryfikować” (Lombard Street, s. 180). W Scotiabanku istnieje silne przywiązanie do postępowania zgodnie z ładem korporacyjnym ukierunkowanym na ryzyko (zob. poniższy cytat). Nie możemy jednak popadać w naiwność. Należy zachować zdrową dawkę sceptycyzmu: „Mówią tak, bo to ich obowiązek”. Rzeczywiście, prawie wszystkie banki, które niedawno ogłosiły upadłość (Lehman, AIG, Royal Bank of Scotland itd.), chętnie deklarowały swoje oddanie dla „najlepszych praktyk” ładu korporacyjnego oraz wygłaszały inne wytarte slogany ukute przez specjalistów ds. relacji z inwestorami. Po kryzysie kredytowym lat 2007–2009 piastowanie pozycji w zarządzie banku stało się szczególnie odpowiedzialnym zajęciem. Dyrektorzy muszą być znakomitymi biznesmenami. Muszą poświęcać wiele czasu i energii, wypełniając swoje obowiązki. Muszą być aktywni, zaangażowani i gotowi zadawać trudne pytania dyrektorowi generalnemu oraz innym dyrektorom. Muszą działać z pełnym przekonaniem i odpowiedzialnie wykonywać swoje obowiązki. Nie mogą zachowywać się jak marionetki. Chociaż rada nie może dosłownie „zarządzać” bankiem, stanowi rodzaj „wewnętrznego organu regulacyjnego”, którego głównym celem jest ochrona interesów udziałowców. W efekcie zaufanie do skuteczności ładu korporacyjnego danego banku jest równoznaczne z wiarą w prawość, uczciwość i kompetencję samych dyrektorów. Piastowanie stanowiska dyrektora banku wiąże się z dużym prestiżem. To absolutny szczyt kariery biznesowej. Ale ludzie, którzy zostali nań wyniesieni, mają wiele do stracenia. Mogą liczyć na zachowanie reputacji, tylko jeśli sumiennie wypełniają swoje obowiązki. Zob. też: adekwatność kapitałowa banku, kasyno bankowe, badanie sytuacji (banku), ponowna regulacja (systemu bankowego).

Dostarczanie wartości

Jesteśmy przekonani, że nasze starania i wysiłki, jakie podejmujemy w celu zapewnienia stabilnej struktury ładu korporacyjnego oraz kultury organizacyjnej na wszystkich poziomach naszego przedsiębiorstwa, pomogą nam zapewnić dodatkową wartość dla wszystkich udziałowców (s. 4). Ryzyko, w różnym oczywiście stopniu, jest nieod- łącznym elementem działań biznesowych w instytucji świadczącej usługi finansowe, w związku z czym skuteczne nim zarządzanie stanowi fundament sukcesu Banku. Korporacyjny system zarządzania ryzykiem w banku zaczyna się od funkcji nadzorczych pełnionych przez Zarząd, bezpośrednio lub za pośrednictwem upoważnionych komisji. Rada otrzymuje regularne aktualizacje kluczowych elementów ryzyka dla Banku oraz zatwierdza obowiązujące strategie, limity i procedury zarządzania ryzykiem (s. 62).

Wybrane fragm. Raportu rocznego Scotiabanku za rok 2008