Tworzenie wartości dla akcjonariuszy

411

Tworzenie wartości dla akcjonariuszy

Etos zarządzania, który za najwyższy priorytet uznaje interesy akcjonariuszy jako prawnych właścicieli firmy. Tak powinno być zawsze, jednak konflikt w stosunkach agencyjnych oznacza, że uwaga pewnego swojej pozycji kierownictwa może być skierowana gdzie indziej (m.in. na przywileje, imponujące budynki, spektakularne transakcje, np. przejęcia). Powiedzenie „nasi akcjonariusze są najważniejsi” jest zbliżone do wychwalania macierzyństwa. Tworzenie wartości dla akcjonariuszy jest więc raczej kwestią podkreślenia znaczenia, a nie wyboru. Po raz pierwszy użył tego sformułowania w 1981 roku profesor rachunkowości w swoim artykule w „Harvard Business Review” (źródło: „Fortune”, 18 listopada 2002, s. 25). Począwszy od końca lat 80. XX wieku, tworzenie wartości stało się znaczącym ruchem, najeźdźcy korporacyjni lub wymagające rady nadzorcze by- ły częściej gotowe do usunięcia kierownictwa w imię podnoszenia wartości dla akcjonariuszy. W tworzeniu wartości dla akcjonariuszy więcej wagi przywiązuje się do ceny akcji, co odzwierciedla wiarę w słuszność teorii rynku efektywnego. Większy nacisk kładzie się więc na zwiększanie zysku na akcję i zwolnienie niewykorzystanych środków poprzez wypłatę dobrej dywidendy lub programy skupu akcji własnych. Innym aspektem jest wyraźniejsza zbieżność interesów kierownictwa z interesami akcjonariuszy poprzez np. wykorzystanie opcji na akcje. Słabości tego podejścia mogą wynikać z orientacji na doraźne efekty lub z dążenia do tworzenia wartości kosztem innych interesariuszy. Patrz również całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy.